為深入落實國務院國資委《國企改革“雙百行動”工作方案》提出的“五突破一加強”改革目標，陜鋼集團漢鋼公司以集團“125448”發(fā)展戰(zhàn)略目標為支撐，按照陜鋼集團三項制度改革部署，以問題為導向，以提升資產(chǎn)經(jīng)營盈利能力和管理效能為目標，多措并舉，實現(xiàn)科學定崗定責，建立人崗匹配，精簡高效的組織機構，為公司打贏提產(chǎn)增效攻堅戰(zhàn)保駕護航。

以制度規(guī)范為先導，堅持合規(guī)引領，營造改革“軟環(huán)境”。為適應市場化發(fā)展需求，漢鋼公司將推進體制機制改革工作作為2020年重中之重的工作來抓，積極對標行業(yè)先進企業(yè)，圍繞現(xiàn)有的組織模式和職能劃分，進行全方位的識別、分析，對原有的職責進行認真梳理，從領導和員工兩個層面入手進行現(xiàn)場走訪、調查問卷、分析診斷、確定突破點，對癥下藥，1-5月份先后印發(fā)了《漢鋼公司三項制度改革方案》《關于調整相關單位職責》等5份文件，從強化專業(yè)管理、夯實主體責任、打破機構界限、推進規(guī)范化管理等方面，進行大刀闊斧的改革。

以專業(yè)管理為抓手，強化過程管理，提升管理效能。一是將四新項目、工業(yè)旅游項目、生活設施維修項目等統(tǒng)一納入投資管理部技改項目管理，從項目前期的立項以及實施直至項目最終驗收，進行全流程管理，確保所有項目實施的規(guī)范性；二是整合所有的廠內(nèi)運輸業(yè)務，將分散在各單位自有車輛及專職司機統(tǒng)一劃歸物流中心管理，進一步提高車輛利用效率，全流程降低物流成本，為集團大物流戰(zhàn)略規(guī)劃提供了組織保障；三是將設備管理中心自動化科與企業(yè)管理部信息中心整合，以助推漢鋼公司數(shù)字化轉型工作目快速、有序開展，同時為推動企業(yè)信息系統(tǒng)迭代升級，為培養(yǎng)“兩化融合”儲備復合型人才提供強有力的組織保障；四是將海江鐵聯(lián)運管理職能由物流中心劃歸供銷部，使供銷領域能夠對外快速響應、對內(nèi)高效協(xié)同的組織資源優(yōu)化和銜接，對外一站式滿足客戶需求、快速響應市場。

堅持“三個有利于”原則，夯實主體責任，做到責權利相匹配。本著開展的一切工作要“有利于提高工作效率，有利于降本增效，有利于責權利清晰”的原則，將設備管理中心三電車間的高壓工段、燒結工段、煉鐵工段、煉鋼工段、公輔工段、料場工段按照各自的服務單位分別劃入了對應的服務單位；一方面夯實了設備管理單位主體責任；另一方面，為設備主體責任單位檢修力量注入了新鮮的血液。

打破機構界限，發(fā)揮系統(tǒng)聯(lián)動作用，打贏降本增效攻堅戰(zhàn)。公司打破現(xiàn)有各部門間的束縛，從四個生產(chǎn)單位、技術質量管理部、生產(chǎn)部、供銷部、物流中心、計量檢驗中心、企業(yè)管理部等部門抽調骨干力量，成立了鐵前降本攻關和鋼后增效小組，共識別出了42個降本項目，每個項目均確定了責任人、降本目標、降本措施及考核標準，充分發(fā)揮系統(tǒng)協(xié)同聯(lián)動作用，夯實了降本責任，助推降本增效工作取得實效，確保全年經(jīng)營目標任務順利實現(xiàn)。

以推進“管理制度化、制度表單化、表單信息化”工作為基礎，實現(xiàn)管理規(guī)范化。機構調整后，為適應新的組織管理模式，公司積極推行“三化”工作，一是按照陜鋼集團精細化管理工作要求，形成包含131個核心管控流程的《漢鋼公司核心管控流程手冊》，確保公司核心管控業(yè)務流程化、規(guī)范化，有效降低了法律風險，實現(xiàn)了管理制度化；二是以效率優(yōu)先為原則，以風險管理為導向，實施業(yè)務流程的再造、優(yōu)化，重點在投資項目決策、招投標工作、合同、財務及經(jīng)營管理等方面，形成便于查詢的流程圖匯編體系，實現(xiàn)制度流程化、流程表單化；三是推進內(nèi)部控制體系建設同信息化建設的融合對接，將流程圖、表單、數(shù)據(jù)信息等固化到信息化系統(tǒng)中，凡是能夠用信息化實現(xiàn)的流程全部實現(xiàn)在線運行，確保各關鍵環(huán)節(jié)受控，提高工作質量和效率，實現(xiàn)表單信息化。

改革創(chuàng)新是永恒的話題，在漢鋼公司轉型升級的關鍵時期，我們將深入貫徹落實中、省有關國有企業(yè)改革的文件精神，根據(jù)陜煤集團和陜鋼集團有關要求，以建立新體制、形成新機制、提高經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率為宗旨，不斷將體制機制改革向縱深推進，為漢鋼公司全面提質增效添能蓄勢。（企業(yè)管理部 史瓊）